En moins d'une décennie, Nokia a émergé de la Finlande pour mener la révolution de la téléphonie mobile. Il s'est rapidement développé pour devenir l'une des marques les plus reconnaissables et les plus précieuses au monde. À son apogée, Nokia détenait une part du marché mondial des téléphones mobiles de plus de 40 %. Si son parcours vers le sommet a été rapide, son déclin l'a été tout autant, culminant avec la vente de son activité de téléphonie mobile à Microsoft en 2013.
Il est tentant de rejeter la responsabilité de la disparition de Nokia sur Apple, Google et Samsung. Mais comme je le dis dans mon dernier livre,"Sonnerie : Explorer l'ascension et la chute de Nokia dans les téléphones mobiles”, cela ignore un fait très important : Nokia avait commencé à s'effondrer de l'intérieur bien avant que l'une de ces sociétés n'entre sur le marché des communications mobiles. En ces temps d'avancées technologiques, d'évolution rapide du marché et de complexité croissante, l'analyse de l'histoire de Nokia fournit des leçons salutaires à toute entreprise souhaitant se forger ou conserver une position de leader dans son secteur.
Premier succès
Avec une équipe de direction jeune, unie et énergique à la barre, les premiers succès de Nokia ont été principalement le résultat de choix de gestion visionnaires et courageux qui ont tiré parti des technologies innovantes de l'entreprise alors que la numérisation et la déréglementation des réseaux de télécommunications se sont rapidement propagées à travers l'Europe. Mais au milieu des années 1990, le quasi-effondrement de sa chaîne d'approvisionnement signifiait que Nokia était sur le point d'être victime de son succès. En réponse, des systèmes et des processus disciplinés ont été mis en place, ce qui a permis à Nokia de devenir extrêmement efficace et d'augmenter encore la production et les ventes beaucoup plus rapidement que ses concurrents.
Entre 1996 et 2000, les effectifs de Nokia Mobile Phones (NMP) ont augmenté de 150 % pour atteindre 27 353, tandis que les revenus sur la période ont augmenté de 503 %. Cette croissance rapide a eu un coût. Et ce coût était que les responsables des principaux centres de développement de Nokia se trouvaient sous une pression de performance à court terme toujours croissante et étaient incapables de consacrer du temps et des ressources à l'innovation.
Alors que l'activité principale se concentrait sur des améliorations progressives, le groupe de données relativement petit de Nokia a pris le relais de l'innovation. En 1996, elle a lancé le premier smartphone au monde, le Communicator, et a également été à l'origine du premier téléphone avec appareil photo de Nokia en 2001 et de son smartphone de deuxième génération, l'innovant 7650.
La recherche d'une troisième étape insaisissable
Les dirigeants de Nokia étaient conscients de l'importance de trouver ce qu'ils appelaient une "troisième jambe" - un nouveau domaine de croissance pour compléter les activités de téléphonie mobile et de réseau extrêmement prospères. Leurs efforts ont commencé en 1995 avec le New Venture Board, mais cela n'a pas réussi à gagner du terrain car les activités principales menaient leurs propres activités d'aventure et les dirigeants étaient trop absorbés par la gestion de la croissance dans les domaines existants pour se concentrer sur la recherche d'une nouvelle croissance.
Un effort renouvelé pour trouver la troisième jambe a été lancé avec la Nokia Ventures Organization (NVO) sous la direction de l'une des équipes de direction de Nokia. Ce programme visionnaire a absorbé toutes les entreprises existantes et a recherché de nouvelles technologies. Il a été un succès dans le sens où il a nourri un certain nombre de projets critiques qui ont été transférés aux métiers de base. En fait, de nombreuses opportunités identifiées par NVO étaient trop en avance sur leur temps ; par exemple, NVO a correctement identifié "l'internet des objets" et a trouvé des opportunités dans la gestion multimédia de la santé - un domaine de croissance actuel. Mais il a finalement échoué en raison d'une contradiction inhérente entre la nature à long terme de ses activités et les exigences de performance à court terme qui lui sont imposées.
Se réorganiser pour gagner en agilité
Bien que les résultats de Nokia aient été solides, le cours de l'action élevé et les clients du monde entier satisfaits et fidèles, le PDG de Nokia, Jorma Ollila, était de plus en plus préoccupé par le fait que la croissance rapide avait entraîné une perte d'agilité et d'esprit d'entreprise. Entre 2001 et 2005, un certain nombre de décisions ont été prises pour tenter de raviver le dynamisme et l'énergie antérieurs de Nokia mais, loin de revigorer Nokia, elles ont en fait mis en place le début du déclin.
La clé de ces décisions était la réaffectation d'importants rôles de leadership et la réorganisation mal mise en œuvre de 2004 en une structure matricielle. Cela a conduit au départ de membres essentiels de l'équipe de direction, ce qui a conduit à la détérioration de la réflexion stratégique.
Les tensions au sein des organisations matricielles sont courantes car différents groupes avec des priorités et des critères de performance différents sont tenus de travailler en collaboration. Chez Nokia, habitué aux initiatives décentralisées, cette nouvelle façon de travailler s'avère un anathème. Les cadres de niveau intermédiaire n'avaient ni l'expérience ni la formation dans les subtiles négociations intégratives fondamentales d'une matrice réussie.
Comme je l'explique dans mon livre,le processus l'emporte sur la structure dans les réorganisations. Ainsi, les réorganisations seront inefficaces sans prêter attention aux processus d'allocation des ressources, à la politique et à la gestion des produits, aux priorités de vente et sans fournir les bonnes incitations aux managers bien préparés pour soutenir ces processus. Malheureusem*nt, cela ne s'est pas produit chez Nokia.
La NMP s'est retrouvée enfermée dans une matrice de développement de produits de plus en plus conflictuelle entre les responsables des lignes de produits responsables du P&L et les « plates-formes de ressources horizontales » communes dont les responsables avaient du mal à allouer des ressources rares. Ils ont dû répondre aux demandes diverses et croissantes de programmes de développement de produits de plus en plus nombreux et disparates sans compétences suffisantes en développement d'architecture logicielle et en gestion de projet logiciel. Cette façon conflictuelle de travailler a ralenti la prise de décision et sérieusem*nt ébranlé le moral, tandis que l'usure d'une croissance extraordinaire combinée à une personnalité de PDG abrasive a également commencé à faire des ravages. De nombreux managers sont partis.
Au-delà de 2004, la haute direction n'était plus suffisamment avisée sur le plan technologique ou stratégiquement intégrative pour fixer des priorités et résoudre les conflits survenant dans la nouvelle matrice. Les pressions accrues de réduction des coûts ont rendu la stratégie de différenciation des produits de Nokia par la segmentation du marché inefficace et ont entraîné une prolifération de produits de qualité inférieure.
Le déclin rapide
Les années suivantes marquent une période de luttes intestines et d'immobilisme stratégique que les réorganisations successives ne font rien pour atténuer. À ce stade, Nokia était piégé par une dépendance à l'égard de son système d'exploitation peu maniable appelé Symbian. Bien que Symbian ait donné à Nokia un avantage précoce, il s'agissait d'un système centré sur les appareils dans ce qui devenait un monde centré sur les plates-formes et les applications. Pour aggraver les choses, Symbian a exacerbé les retards dans les lancements de nouveaux téléphones, car de nouveaux ensembles de code devaient être développés et testés pour chaque modèle de téléphone.En 2009, Nokia utilisait 57 versions différentes et incompatibles de son système d'exploitation.
Alors que Nokia affichait certains de ses meilleurs résultats financiers à la fin des années 2000, l'équipe de direction avait du mal à trouver une réponse à un environnement changeant : le logiciel prenait le pas sur le matériel en tant que caractéristique concurrentielle essentielle du secteur. Dans le même temps, l'importance des écosystèmes d'applications devenait évidente, mais en tant que leader dominant de l'industrie, Nokia n'avait pas les compétences ni l'envie de s'engager dans cette nouvelle façon de travailler.
En 2010, les limites de Symbian étaient devenues douloureusem*nt évidentes et il était clair que Nokia avait raté le virage vers les applications lancées par Apple. Non seulement les options stratégiques de Nokia semblaient limitées, mais aucune n'était particulièrement attrayante. Sur le marché de la téléphonie mobile, Nokia était devenu un canard assis face à la croissance des forces concurrentielles et à l'accélération des changements du marché. La partie était perdue, et il appartenait à un nouveau PDG Stephen Elop et à un nouveau président Risto Siilasmaa de tirer les leçons et de réussir à désengager Nokia des téléphones portables pour recentrer l'entreprise sur son autre cœur de métier, les équipements d'infrastructure réseau.
Que pouvons-nous apprendre de Nokia
Le déclin de Nokia dans le domaine des téléphones portables ne peut s'expliquer par une seule et simple réponse : des décisions de gestion, des structures organisationnelles dysfonctionnelles, une bureaucratie croissante et de profondes rivalités internes ont tous contribué à empêcher Nokia de reconnaître le passage d'une concurrence basée sur les produits à une concurrence basée sur les plates-formes.
L'histoire du téléphone mobile de Nokia illustre un trait commun que nous voyons dans les entreprises matures et prospères :Le succès engendre le conservatisme et l'orgueilce qui, au fil du temps, se traduit par un déclin des processus stratégiques conduisant à de mauvaises décisions stratégiques. Là où autrefois les entreprises adoptaient de nouvelles idées et expérimentaient pour stimuler la croissance, avec le succès, elles deviennent averses au risque et moins innovantes. Ces considérations seront cruciales pour les entreprises qui souhaitent se développer et éviter l'une des plus grandes menaces perturbatrices pour leur avenir : leur propre succès.
