Pour aider l'ancien géant du mobile à trouver une direction stratégique radicalement nouvelle, le conseil d'administration de Nokia a assumé un rôle unique.
La chute de la téléphonie mobile de Nokia - d'une part de marché de 40% à une quasi-faillite en quelques années seulement - est devenue une parabole de mise en garde familière sur les dangers de la perturbation de l'industrie. Moins connu est le récit tout aussi instructif decomment Nokia est revenu du bord de la destruction. En effet, depuis qu'il a touché le fond en 2012, sa capitalisation boursière, bien qu'elle ne soit pas au niveau de son apogée pré-smartphone, a plus que quintuplé.
La reprise de Nokia est due à un virage stratégique global vers les réseaux de télécommunications, qui a abouti à l'acquisition d'Alcatel-Lucent pour 16,6 milliards de dollars, une opération conclue en 2016. Rarement une grande entreprise ne s'est réinventée aussi rapidement et radicalement. Mais avant que la redirection stratégique puisse être accomplie, l'entreprise devait résoudre des problèmes culturels profondément enracinés. Le conseil d'administration remanié de Nokia (un nouveau président a été nommé en 2012) s'est avéré essentiel à cet effort. Les processus de régulation des émotions utilisés par le conseil d'administration de Nokia pour contrer les dysfonctionnements internes font l'objet denotre récent article, qui a remporté le prix du meilleur article 2018 du groupe d'intérêt sur les activités et les pratiques stratégiques de l'Academy of Management.
Une culture de la peur
De 2012 à 2017, nous avons mené des entretiens approfondis avec 120 membres du personnel de Nokia, allant des cadres moyens supérieurs aux membres du conseil d'administration et aux dirigeants de la suite C.
Les personnes interrogées qui ont vécu de première main le déclin de Nokia nous ont décrit à quel point la dynamique émotionnelle négative au plus haut niveau a nui à la communication et à la prise de décision stratégique. Un autoritaireculture de la peurenvahi plusieurs niveaux de gestion, produisant une mentalité de tireur de messager et une défensive endémique. Craignant pour leur emploi, les managers sont restés silencieux lorsque les hauts dirigeants se sont accrochés à la perte d'options stratégiques, comme s'en tenir au système d'exploitation Symbian malgré de graves problèmes techniques. L'entreprise est restée paralysée alors que la chute des performances a conduit au départ du PDG en 2010.
Avec le nouveau PDG installé, Nokia a dû choisir un système d'exploitation externe pour remplacer Symbian. Windows et Android étaient les favoris. Deux obstacles émotionnels ont contribué à la décision malheureuse en faveur de Windows (contrairement à l'avis des consultants McKinsey). Le premier était le facteur de peur : étant donné que le PDG avait déjà travaillé chez Microsoft, certains responsables ont supposé que la seule décision qui comptait avait déjà été prise, et les dissidents seraient ciblés pour être licenciés. Deuxièmement, les cadres supérieurs ont pu éviter de faire face à l'énormité de la décision en la présentant en interne comme une mesure temporaire pour arrêter l'hémorragie. Bien sûr, l'hémorragie n'a fait qu'empirer après l'annonce de l'alliance avec Microsoft ; la capitalisation boursière a diminué de 50 % entre janvier 2011 et janvier 2012.
Une bonne stratégie commence par la sécurité émotionnelle
En 2012, Nokia a remplacé son président ainsi que trois administrateurs. Dès le début, le président s'est attaché à améliorer radicalement la relation émotionnelle entre le conseil d'administration et la direction. Il a reconnu queLa stagnation stratégique de Nokia était liée à un manque d'ouverture. "Si le conseil d'administration est un endroit où la direction vient les genoux tremblants, une seule solution en tête, qu'elle doit vendre au conseil d'administration, il n'y a aucun moyen pour le conseil d'y contribuer", nous a-t-il dit.
Le conseil d'administration a fait sortir de leur coquille les gestionnaires hyper-prudents et auto-protecteurs avec des principes tels que « aucune nouvelle n'est une mauvaise nouvelle, une mauvaise nouvelle est une bonne nouvelle et une bonne nouvelle n'est pas une nouvelle ». Dès lors, les conversations entre dirigeants et managers ont acquis une candeur et une profondeur retrouvées.
Se désengager de la stratégie passée
Le nouveau conseil d'administration a également perçu que l'attachement émotionnel des managers à la stratégie Windows existante - dont les signes avant-coureurs clignotent déjà - pourrait les empêcher d'envisager d'autres options. Plutôt que de réévaluer en profondeur la situation et de créer de nouvelles options, ils risquaient de se comporter de manière défensive et d'éviter toute la question.
Les administrateurs ont alors cherché à dissiper la peur en évoquant explicitement la perspective d'un échec dans des conversations ouvertes. Ils ont également anticipé la défensive des gestionnaires en établissant des plans d'action convenus si le Windows Phone continuait à sous-performer. En rattachant les actions futures à des données de performance objectives plutôt que de les soumettre à des discussions ultérieures, les administrateurs ont réduit le rôle biaisé des émotions dans la planification des prochaines étapes stratégiques.
Cette approche a également obligé les gestionnaires à commencer à élaborer des plans d'urgence. Les administrateurs ont insisté pour voir une gamme de scénarios prospectifs selon un processus systématique. Les conseils du conseil ont aidé les gestionnaires à équilibrer leur évaluation des différentes options et à parvenir à un point de vue émotionnel plus nuancé. En conséquence, ils ont pu non seulement concevoir des possibilités stratégiques radicalement nouvelles, mais aussi anticiper les résultats, bons et mauvais.
L'idée de sortir du secteur de la téléphonie mobile s'est présentée lorsque les dirigeants ont réalisé que la poursuite de la stratégie actuelle de Nokia nécessiterait d'importants investissem*nts supplémentaires de la part de son partenaire Microsoft. Mais quelle valeur Microsoft pourrait-il tirer du sauvetage de Nokia ? Il est devenu de plus en plus clair que la stratégie Windows était intenable. Un scénario plus probable était que Microsoft proposerait d'acheter la division de téléphonie mobile de Nokia, ce qui conduirait Nokia dans un territoire véritablement inexploré. Là encore, les efforts du conseil d'administration pour éradiquer l'investissem*nt émotionnel dans le statu quo ont permis aux managers d'envisager un avenir post-téléphone pour l'entreprise. L'accord avec Microsoft a été poursuivi et, en septembre 2013, conclu pour 7,2 milliards de dollars américains.
Parallèlement, Nokia s'est lancé dans les réseaux à pieds joints en rachetant la joint-venture Nokia Siemens Networks (NSN). L'achat de NSN a été rendu possible grâce à un important montage financier négocié dans le cadre de l'accord Microsoft-Nokia. "Donc, d'une manière amusante, nous avons demandé à Microsoft de financer le nouveau Nokia et de l'aider [à le reconstruire]", nous a dit le président.
Même si la cession de l'activité téléphonique a brisé l'ancienne identité de Nokia, les émotions des cadres supérieurs se sont transformées au cours du processus de formulation de la stratégie et ont finalement soutenu la nouvelle stratégie. De l'anxiété tumultueuse des perspectives concurrentes est né un enthousiasme partagé pour la voie que l'entreprise avait choisie. Un cadre supérieur attribue sa propre adhésion à l'orientation stratégique à la "quantité folle de travail préparatoire", c'est-à-dire aux analyses de scénarios approfondies et à la recherche de chiffres, rendues nécessaires par des dialogues approfondis et fréquents avec le conseil d'administration.
Nous sommes tous Nokia
L'histoire du retour de Nokia est unique : où d'autre avons-nous vu une entreprise emblématique échouer complètement dans ce pour quoi elle est célèbre, puis pivoter rapidement pour trouver le succès dans un domaine très différent ? Ce n'était pas un revirement semblable à celui d'IBM, où l'entreprise a appris à tirer parti des forces de base existantes (c'est-à-dire les mainframes) d'une nouvelle manière.
Maisdans notre monde en évolution rapide, nous voyons peut-être de plus en plus de cas comme celui de Nokia.À mesure que les perturbations s'accélèrent, les entreprises devront de plus en plus compter avec l'effondrement de modèles commerciaux entiers, voire d'industries entières. Plutôt que de s'accrocher défensivement au mât de leur navire qui coule, les managers devront prendre les canots de sauvetage et ne jamais regarder en arrière.
Mais il n'est pas facile d'être stoïque quand on a travaillé sans relâche pendant des années pour faire fonctionner la stratégie obsolète. Inévitablement, les managers se sentiront émotionnellement investis dans le statu quo, leur ego étant lié aux succès passés de l'entreprise. Confronter la réalité d'un changement stratégique radical suscite des craintes et des vulnérabilités avec lesquelles peu d'entre nous sont à l'aise, et encore moins les surdoués de haut vol de la suite C.
Les activités quotidiennes de la plupart des organisations offrent peu d'occasions aux cadres supérieurs de gérer leurs émotions négatives face à un changement radical. Selon l'état d'esprit professionnel dominant, les émotions n'ont pas leur place au travail. Doncles managers apprennent à dissimuler leurs préjugés émotionnels dans des objections soi-disant « rationnelles ». Ils se convainquent souvent que ces rationalisations constituent des arguments solides et les défendront avec acharnement. Dans de telles conditions, il est presque impossible de concevoir une stratégie réfléchie et créative pour faire face à un changement radical.
Le conseil est donc particulièrement bien placé pour effectuer des interventions visant à réguler les émotions des dirigeants, garantissant ainsi la qualité et l'intégrité du processus de formulation de la stratégie. Pourquoi le conseil ? Les administrateurs résident idéalement au-dessus de la mêlée, ne s'engageant que provisoirement dans une direction stratégique particulière. Par rapport aux étrangers tels que les consultants en gestion, les administrateurs sont également plus avertis du contexte et partagent avec les cadres supérieurs l'objectif commun de voir l'entreprise réussir à long terme. Bien que le mandat du conseil n'englobe pas traditionnellement la régulation émotionnelle, un tel rôle s'inscrit bien dans le devoir central du conseil de superviser la stratégie organisationnelle.
Quy Nguyên Huyest professeur titulaire de la chaire Solvay d'innovation technologique et professeur de gestion stratégique à l'INSEAD. Il est également administrateur de laProgramme d'exécution de la stratégie, qui fait partie de la suite de programmes de formation continue de l'INSEAD.
Timo O. Vuoriest professeur adjoint de gestion stratégique à l'Université Aalto, en Finlande.
