La chute de Sears, 5 raisons pour lesquelles il a du mal à survivre (2024)

ParTricia McKinnon

Saviez-vous qu'à une certaine époque, Sears était le plus grand détaillant au monde ? C'était en 1969. À cette époque, Sears était si dominant que ses ventes représentaient1%de l'ensemble de l'économie des États-Unis avec les deux tiers des Américains qui y font leurs achats. Quelques décennies plus tard, lorsque Sears a fusionné avec Kmart en 2005, l'organisation combinée a généré une importante55 milliards de dollarsEn revenu.

Avance rapide moins de deux décennies plus tard jusqu'en 2018, lorsque Sears était dans de telles difficultés financières avec une baisse des ventes et des bénéfices ainsi qu'une dette croissante, il a déposé son bilan. Gestionnaire de fonds spéculatifsEdward Lampert, qui est également l'ancien président-directeur général de Sears et principal actionnaire, a acheté la société dans le cadre d'une procédure de faillite pour seulement5,2 milliards de dollars. Désormais, Sears n'a plus que15magasins de gamme complète et trois magasins Kmart contre plus de 2 000.

Quelle chute de grâce. Mais que s'est-il passé? Rien de ce qui domine ne tombe du jour au lendemain, il a fallu des décennies pour sceller le sort de l'ancien détaillant emblématique. Beaucoup a été écrit sur ce sujet et un jour, quand le film sortira sur la chute d'une icône, je serai sûr de le regarder. Mais les problèmes rencontrés par Sears, du manque d'innovation à l'incapacité de garder une longueur d'avance sur les menaces concurrentielles, sont ceux qui défient même les meilleures organisations. Mais à un moment donné, il y a un point de basculement lorsqu'une entreprise échoue sur tant de fronts qu'il est impossible de se relever. C'est ce qui s'est passé avec Sears.

Alors que vous réfléchissez à vos propres pensées et idées sur ce qui est arrivé à Sears, tenez compte de ces cinq facteurs qui, je crois, ont finalement conduit Sears à porter ce qu'il est aujourd'hui.

1. Un échec à continuer à innover.Lorsque Sears est entré en scène en 1893, c'était le détaillant que d'autres voulaient imiter.RichardSears était un visionnaire. Il prévoyait que l'infrastructure ferroviaire croissante de l'Amérique pourrait être utilisée comme un moyen d'envoyer des marchandises aux consommateurs des communautés rurales qui vivaient loin des magasins.Cette idée a été à l'origine du catalogue de Sears, à une époque immensément populaire. Les consommateurs ont finalement eu la possibilité d'accéder à des marchandises à des prix bien inférieurs à ceux offerts par les marchands à proximité. Ce fut un succès fulgurant.

Sa prochaine vague de perspicacité brillante? Les magasins de détail.Sears a correctement calculé qu'avec l'introduction des voitures, les consommateurs ruraux qui dépendaient autrefois du catalogue Sears auraient davantage accès à d'autres détaillants.Sears a pris cette menace au sérieux et a commencé à ouvrir des magasins dans les années 1920 et par1931les ventes des magasins Sears ont dépassé les ventes par catalogue.

Don Katz, auteur du livre "The Big Store", qui offre un regard d'initié sur SearsditSears a réinventé l'avenir non pas une mais deux fois en ouvrant des magasins physiques. "[Sears] a décidé que l'automobile était la clé de ce qui allait arriver au commerce en Amérique", déclare Katz. "Il a commencé à acheter les carrefours en dehors des villes et villages de tout le pays." Ces carrefours sont finalement devenus les banlieues. Lorsque les gens sont arrivés dans les banlieues, Sears était prêt pour eux. Sears était "complètement innovant. Ils inventaient constamment", déclare Katz.

Sears n'a pas cessé d'y innover. En 1985, Sears a lancé la carte de crédit Discover, la première du genre à offrir des récompenses en espèces en fonction du montant des achats effectués par le titulaire de la carte. En seulement quatre ans20 millionsles gens avaient une carte Discover.Avec toute cette innovation, Sears ressemble moins à un détaillant endormi et plus à l'Amazon de son temps. Mais comme de nombreuses entreprises qui succombent aux périls du temps, à un moment donné, Sears a cessé d'innover.Il a cessé de faire la chose même qui a fait son succès en premier lieu.

Pourquoi les entreprises cessent-elles d'innover ? C'est généralement parce que le dynamisme et la motivation nécessaires pour créer quelque chose à partir de rien s'estompent avec le temps à mesure que l'éclat et les signes extérieurs du succès s'installent. Pourquoi expérimenter quelque chose de nouveau s'il risque d'échouer, de porter atteinte à la réputation ou de perdre les bénéfices actuels ? L'auto-préservation est souvent le plus grand ennemi du succès. La vie est une question de croissance et de progrès et, comme le montre l'histoire, elle n'est pas gentille avec ceux qui essaient de s'accrocher trop longtemps à ce qui a fait leur succès dans le passé.

2. Une incapacité à garder une longueur d'avance sur les menaces concurrentielles.Alors que souvent la discussion sur la disgrâce de Sears se concentre sur la montée d'Amazon, il y a moins de discussion sur la croissance d'un concurrent très redoutable, Walmart.À un moment donné, en 1990, Sears et Walmart avaient pratiquement la même taille,générant des revenus de31,9 milliards de dollars et 32,6 milliards de dollarsrespectivement. Walmart a vu un avenir dans la vente au détail à prix réduits et s'est agressivement attaqué à ce marché au fil du temps chez les consommateurs qui auraient autrefois fait leurs achats chez Sears.

La plupart des détaillants à prix moyen comme Sears ou JCPenney ou Gap ont du mal non seulement à cause de la médiocrité des assortiments mais aussi à cause de l'économie de consommation. En 1985, il a fallu un homme soutien de famille30 semainespour payer des dépenses essentielles comme le logement, les soins de santé, le transport et l'éducation. En 2018, cela prenait 53 semaines. Comme vous pouvez le voir dans les deux graphiques, les hommes et les femmes soutiens de famille vivent en dessous du seuil du coût de la vie.

SelonL'indice de l'échelle salariale:"Depuis 2006, les salaires ont globalement augmenté de 16 % aux États-Unis. Mais si l'on tient compte de l'inflation, les "salaires réels" ont en fait chuté de 9 %.En d'autres termes, le revenu d'un travailleur typique aujourd'hui l'achète moins qu'en 2006. » Qu'est-ce que tout cela veut dire? Les consommateurs ont moins d'argent pour acheter bon nombre des articles que vendent les détaillants. Et lorsqu'ils font un achat, ils choisissent par nécessité des détaillants à bas prix plutôt que des détaillants à prix moyen.

À un moment donné, Sears a simplement été écarté du marché par des détaillants à prix réduits comme Walmart et Target. Comme l'économisteécrit:"Sears n'était pas le seul à occuper le terrain inconfortable entre les discounters dont il ne pouvait égaler les prix et les détaillants haut de gamme dont les magasins et les produits surpassaient les siens."

Bien sûr, Sears n'a pas le meilleur assortiment. Mais Walmart a-t-il vraiment le meilleur assortiment de vêtements ? Non. Mais il a réussi à être ledeuxième plus granddétaillant de vêtements aux États-Unis, derrière Amazon, un autre détaillant qui ne propose pas le meilleur assortiment de vêtements, un incontournable des grands magasins. Mais ce que les deux détaillants offrent, c'est un bon rapport qualité-prix.

Toutes les discussions sur le passage aux ventes en ligne et l'incapacité de Sears à suivre cachent de profonds changements dans le comportement et la consommation des consommateurs.Sears a raté ces quarts de travail et, avec le temps, il s'est rendu compte qu'il n'avait plus la marge de manœuvre pour y remédier.

3. Un manque de concentration.Beaucoup a été écrit sur la façon dont Sears a commencé comme un humble vendeur de montres et de bijoux. Puis des années plus tard, il a tout vendu sous le soleil.Vous pourriez aller chez Sears et acheter des livres, des bicyclettes, des pianos, des machines à coudre, des maisons prêtes à assembler et même des voitures à un moment donné.Mais si vous regardez Amazon, c'est aussi dans de nombreuses catégories. Walmart aussi. Le manque de concentration n'a pas fait tomber Sears, mais il y a certainement contribué. À un moment donné, Sears est devenu si lourd qu'il était difficile de gérer efficacement l'entreprise. Pensez à aller dans un magasin de détail pour acheter une tenue pour un événement et à vous retourner et à voir une ligne de réfrigérateurs brillants contre le mur. Il est plus facile d'avoir un assortiment comme celui-ci en ligne, mais il est difficile de faire fonctionner une telle expérience en magasin.

Dans un effort pour cibler davantage de femmes, Sears a lancé la campagne publicitaire "The Softer Side of Sears" en 1993. À l'époque, la campagne était considérée par beaucoup comme une indication que Searshad commençait à aller dans la mauvaise direction alors que le détaillant se concentrait davantage sur la vente de vêtements et d'autres biens "doux" pour augmenter la fréquence des visites et prendre une plus grande part du portefeuille. Cela a aliéné les clients existants de Sears à l'époque qui voyaient Sears comme une destination pour les appareils électroménagers, les matelas et l'électronique.

En réalité, ce qui s'est probablement passé, c'est que Sears a perdu son étoile polaire. Quelle était sa raison d'être ? Sam Walton, fondateur de Walmart a dit un jour : "Si nous travaillons ensemble, nous réduirons le coût de la vie pour tout le monde... nous donnerons au monde l'occasion de voir ce que c'est que d'économiser et d'avoir une vie meilleure." C'est une vision puissante et qui est toujours un cri de guerre pour Walmart des décennies plus tard. Mais pour Sears, ce sens de soi a été perdu car il s'est étendu à une catégorie après l'autre.

Luttant pour atteindre sa domination passée, Sears a fusionné avec Kmart en 2005. Les fusions sont difficiles. Essayer d'intégrer de manière transparente deux cultures différentes, des systèmes et des processus différents est difficile, même pour les entreprises les plus solides. Mais pour une entreprise qui s'était déjà déplacée dans trop de directions, la fusion a eu un lourd tribut pour Sears.

"La solution aux problèmes de Sears était d'acheter un autre détaillant qui ne fonctionnait pas bien, et c'était Kmart. Ensuite, ils ont eu une plus grosse mauvaise affaire »,a ditNeil Saunders, directeur général de GlobalData Retail. "Sears n'investissait ni ne changeait, et ils ont commencé à en souffrir." Même l'investisseur légendaire Warren Buffet a commenté l'accord : "Eddie est un gars très intelligent, mais mettre Kmart et Sears ensemble est une main dure".a ditBuffet. "Retourner un détaillant qui glisse depuis longtemps serait très difficile." « Combien de détaillants ont vraiment coulé, puis sont revenus ? » "Pas beaucoup. Je ne peux penser à personne." Laissez à Buffett le soin de fournir ces fameux derniers mots.

4. Manque d'investissem*nt continu et soutenu.Le succès dans le commerce de détail repose sur un investissem*nt continu et soutenu dans l'entreprise. Les magasins sont à forte intensité de capital, tout comme la gestion et la croissance d'une entreprise de commerce électronique. Au fil du temps, les magasins Sears ont commencé à avoir l'air fatigués. Ce n'était pas par hasard. Au fil des ans, Sears a cessé d'investir dans ses magasins. En 2017Sears a dépensé environ91 centimespar pied carré pour moderniser ses magasins et son site de commerce électronique. En même tempsJCPenneya dépensé 4,13 $ par pied carré, Kohl a dépensé 8,12 $ etMeilleur achatdépensé 15,36 $ pour effectuer des mises à niveau.Au fur et à mesure que les magasins Sears tombaient en ruine, ils ne pouvaient plus générer suffisamment pour financer leurs propres mises à niveau, ce qui a entraîné un cycle d'investissem*nt négatif qui génère des ventes de plus en plus faibles et moins d'argent à investir au fil du temps.

Lampert est crédité d'une grande partie de ce manque d'investissem*nt.Dans une lettre de 2007 aux investisseurs, Lampertécrit:"à moins que nous ne croyions que nous recevrons un retour sur investissem*nt adéquat, nous ne dépenserons pas d'argent en dépenses en capital pour construire de nouveaux magasins ou moderniser notre base existante simplement parce que nos concurrents le font. Si les rachats d'actions ou les acquisitions semblent être plus productifs, alors nous allouerons le capital à ces options de manière appropriée." Il semble qu'il ait tenu parole. "Il n'a rien fait pour entretenir les magasins - rien pour les embellir et en faire un endroit agréable pour faire du shopping",ditRobin Lewis PDG du rapport Robin et analyste du secteur de la vente au détail.

Lampert avait également l'habitude de vendre les actifs immobiliers de Sears contre de l'argent. Par exemple, en 2015, il a transformé 250 des meilleures propriétés de Sears en une FPI appelée Seritagedans le but de transformer les anciens emplacements Sears et Kmart en utilisations plus précieuses telles que des bureaux et des restaurants. Le New York Timesécritque : "M. Lampert a été accusé dans des poursuites intentées par des retraités et des actionnaires de Sears d'avoir choisi le détaillant vieux de plus d'un siècle pour s'enrichir.

"Sears a vendu la plupart de ses meilleurs biens immobiliers au cours des dix dernières années et ses propriétés restantes ne valent peut-être pas grand-chose",a ditMatt Kopsky, analyste d'Edward Jones. "Je ne vois pas de scénario où cela s'améliore." Il est difficile de mettre votre meilleur pied en avant lorsque vous vous coupez le pied. Vendre vos meilleurs actifs et utiliser une base d'actifs en déclin pour sauver une entreprise est une recette pour la détresse.

5. Trop d'occasions manquées.À la fin des années 1980, l'atout même qui a fait le succès initial de Sears a commencé à peser sur le détaillant. L'activité catalogue de Sears perdait jusqu'à1 million de dollarspar jour. Le principal coupable, auquel tous les détaillants peuvent s'identifier, est les coûts de livraison élevés. La distribution d'un catalogue de 1 500 pages était coûteuse, d'autant plus que Sears vendait des articles à faible marge. Sears a fermé son activité de catalogue en 1993 pour créer une activité en ligne, qui présente de nombreuses synergies avec une activité de catalogue, à partir de zéro en 1997.

"Ce qu'ils ont raté, c'est la deuxième transition : ils ont arrêté de produire leur catalogue l'année précédant le lancement d'Amazon. Ce qu'ils n'ont pas vu, c'est la phase suivante »,a ditRobert Hetu directeur de recherche au sein de l'équipe Retail Industry Services de Gartner. "Ils n'ont pas compris que, oui, le catalogue traditionnel n'était peut-être pas la voie à suivre, mais le catalogue numérique le serait.Théoriquement, s'ils avaient eu la vision, ils auraient pu comprendre comment déplacer le catalogue vers le commerce électronique, mais ils ne l'ont pas fait »,

Sears a également vendu des dizaines de magasins au fil des ans. Ce qui était autrefois un secret peu connu est passé au premier plan, les magasins sont l'une des clés du succès de tout détaillant ayant une activité de commerce électronique. Demandez à Target ou Walmart qui ont pu gérer efficacement une augmentation des commandes de commerce électronique pendant la pandémie en proposant le click and collect.

Entre 2013 et 2017, lorsque Sears a réduit le nombre de ses magasins de828à 570ses ventes en ligne ont diminué de moitié pour atteindre1,3 milliard de dollars.La stratégie de Lampert consistant à se concentrer sur les activités en ligne de Sears tout en ignorant les magasins de détail a coûté cher. Bien que Sears ait apporté quelques améliorations à la fonction de recherche sur son site Web et amélioré la facilité d'utilisation du site Web, ces mises à niveau n'étaient pas suffisantes. Walmart, d'autre part, a fait un gros pari sur l'intégration de ses activités en ligne et hors ligne. Par exemple, Walmart a lancé le ramassage des courses en 2014 et maintenant plus de 3 500 magasins Walmart proposent le ramassage des courses. Walmart a maintenant ledeuxième sommetstpart des ventes du commerce électronique aux États-Unis.

L'une des véritables menaces qu'Amazon a posées dans le secteur de la vente au détail empêche les détaillants de se concentrer sur leur cœur de métier. Ce n'est pas que le commerce électronique n'est pas important parce qu'il l'est, mais quand il compte pour14,1 %des ventes au détail comme au troisième trimestre de 2022 aux États-Unis, vous feriez mieux d'avoir une très bonne maîtrise de la part de votre entreprise qui génère la plupart de vos revenus et, plus important encore, des bénéfices que sont vos magasins physiques. Comme on le voit avec Sears, il peut être facile de perdre de vue la situation dans son ensemble lorsqu'un nouveau concurrent est en ville pour faire des vagues.